Többszörös generációváltásban az Euronics

A műszaki szakkereskedelem egyik meghatározó hazai vállalatánál a csúcsvezetői feladatokat a cégalapító Fazekas Zsolttól hamarosan a 27 éves fia veszi át. Fazekas Bálint már készül a jövő generációk igényeihez igazodó termékkínálat és üzleti modell megvalósítására is. Vele beszélgettünk a tervezett változásokról.

Lépcsőzetes staféta átadás

Digitrendi: Az Euronics márka mögött álló, mára 80 milliárd forint éves bevételt termelő Vöröskő Kft. 32 éve működik, mikor merült fel először a generációváltás gondolata?

Fazekas Bálint: Édesapám alapította a klasszikus családi vállalkozásban működő céget, amely az Euronics nevet 2001 óta viselheti, akkor csatlakoztunk a 29 országban, több mint 11 ezer üzlettel jelen lévő Euronics nemzetközi beszerzési társuláshoz.

A csatlakozást követően is magyar tulajdonban maradt a cégünk, én 2017-ben kerültem be aktívan a vezetésbe. Már gyerekkoromtól készültem arra, hogy majd a részese leszek a vállalkozásnak, 12 évesen már raktárosként dolgoztam a cégnél, a következő nyáron értékesítő voltam, később boltvezető, területvezető, marketinges. Mire végeztem a főiskolával, már nagyon sok munkatapasztalatot szereztem a cégen belül és kívül, itthon és külföldön egyaránt.

A generációváltás első lépéseként négy éve vettem át a holdingon belül a legkisebb céget, idéntől pedig kettős ügyvezetésre váltottunk. Édesapám a gazdasági ügyvezető, övé a gazdasági és a műszaki terület, a logisztika és az informatika. Kereskedelmi ügyvezetőként pedig hozzám tartozik az értékesítés, a marketing, a beszerzés – beleértve a saját márkánkhoz kapcsolódó feladatokat – is. Az új felosztással a csoport 1100 fős létszámából 800-900 fő tartozik hozzám. A további terv, hogy a most futó logisztikai és egyéb projektek lezárása után át tudjam venni a teljes cégcsoport irányítását. Ez legkorábban 2023-ban következhet be.

D.: Mennyire gördülékeny az együttműködés apa és fia között?

F.B.:Nagyon jó érzés együtt dolgozni, de azért nem olyan egyszerű megvalósítani azt, hogy az apa-fia kapcsolat sikert is hozzon a gazdasági életben, mellette pedig megmaradjon a családi harmónia is. Az esetünkben szerencsére mindkettő jól működik, pedig nagyon más személyiségek vagyunk.

Családi cégként az alkalmazottakra is jobban odafigyelünk, ami abban is megnyilvánult, hogy a járvány alatt is megtartottuk a teljes létszámot, pedig tetemes költséggel járt. Célom, hogy ez a hozzáállás a jövőben se változzon.

Generációváltás a profilban és az üzleti modellben

D.: A cég az utóbbi években jó néhány változáson ment keresztül, többek között – a versenytársakhoz képest később és lassabban –, de megjelent az online értékesítésben, és felépített egy saját márkát is. Milyen döntések és fejlesztések előzték meg az ezirányú változásokat?

F.B.: Ami az online jelenlétet illeti, valóban csak 2008-ban indultunk el, akkor is csak egy, inkább a partnereknek készült weboldallal. Még nem éreztük az online jelenlét stratégiai fontosságát. Akkoriban az offline piac olyan tempóban növekedett, hogy fontosabbnak láttuk a bolthálózatot országossá tenni. Az első valódi online stratégiánk 2016-2017 környékére készült el, amihez a vevői szemlélet megváltozására is szükség volt, ezt a bolti kontaktszám csökkenésén lehetett észrevenni.

Mára viszont szinte minden vevői információ elérhető online. Lépéseinket a piac is visszaigazolta, 2019-ben a 12. legnagyobb árbevételű webáruház üzemeltető voltunk, 2020-ban pedig már a 6. helyen szerepeltünk a listán. Elmondható, hogy már nálunk is az online szegmens a növekedés fő motorja.

Az utóbbi hét év során mintegy 7 milliárd forintot fektettünk a vállalkozásba, már a jövőbeni teljes körű átalakítást megcélozva. Ennek keretében lecseréltük például a logót és a szlogenünket is.
Megújult stratégiánk része, hogy a bolti jelenléttel nem a plázákat keressük, hanem inkább a nyitott bevásárlóközpontokat, ahol könnyen meg lehet állni az üzlethez közel, tágasabb belül a tér, ami járványhelyzet alatt is kedvezőbb vásárlási környezetet ad. Budapesten viszont a továbbiakban inkább az online vonalat kívánjuk erősíteni.

A fejlesztések kitértek a logisztikára is, épül a 28 000 négyzetméteres új raktárunk, amelynek egy része már teljesen automatizált lesz.

A népszerű trendek ellenére ugyanakkor nem használunk saját márkás csomagautomatát, helyettük átvételi pontnak is ott vannak a fizikai boltjaink, illetve nagy számban veszünk igénybe házhoz szállító cégeket. Mi hagyományosan erősek vagyunk a háztartási nagygépek értékesítésében.

Ezeket a termékeket, vagy akár egy nagyképernyős televíziót, nem lehet csomagautomatán keresztül eljuttatni a vásárlóknak. Úgy vélem, ez a modell a kis értékű és terjedelmű áruk esetében lehet alternatíva, egy olyan kereskedő számára, akik nem gondolkodnak a fizikai bolthálózat kialakításában.

D.: A napi közszükségleti cikkeket forgalmazó cégeknél már jó ideje van saját márkás termék, de ez a műszaki kereskedelemre nem jellemző. Mi indokolta, hogy Önök mégis belevágjanak a saját márka építésébe, beleértve a termékek fejlesztésében való részvételt is?

F.B.: Egy évvel azután hogy bekerültem a vezetésbe, kezdtem el építeni a saját márkánkat. Megvásároltuk a nagy múltú Dyras márkát, ami egy német-magyar üzletemberé volt, de a termékeket egy ideje már nem gyártották. A következő két évem arra ment rá, hogy a nulláról újraépítsem a márkát. Saját csapattal elkezdtük a termékek fejlesztését is, ennek eredményeként már több mint 250 saját fejlesztésű Dyras készülékünk van, évi 200 konténer terméket gyártatunk, és importálunk belőle.

Ez már önmagában egy 2 milliárd forintos üzletág. Persze tudjuk, hogy a nagyobb márkák hozzák a nagyobb forgalmat, de vannak termékcsoportok, lásd kenyérpirító, ahol a több tízezer forintos felsőkategória helyett pár ezer forintért is beszerezhető olyan termék, ami minőségben és funkcionalitásában felveszi a versenyt a nagy márkák termékeivel.

A saját márkával jelentős költségeket tudunk megtakarítani, ezért lehet jobb áron is adni ezeket a termékeket. Fontos az is, hogy a szakértékesítőinken keresztül, a vevőktől érkező visszajelzések alapján tudjuk továbbfejleszteni a termékeket.

Tervek – trendek – jövőkép

D.: Újgenerációs vezetőként milyen változtatásokra készül a céggel kapcsolatban? Az ön jövőképében hogyan néz ki, mondjuk 10 év múlva az Euronics? Maradnak a műszaki vonalnál, vagy a trendeknek megfelelően új kategóriákat is bevezetnek? Ha igen, melyek lesznek ezek?

F.B.:Tavaly kezdtünk el új termékkategóriákat bevezetni, ilyen a kert és a barkács, amelyekkel már a bevezetést követő első évben sikerült mérhető piacrészt szereznünk. Az alapelv az volt, hogy ha bejön valaki, és vesz egy mosógépet az új otthonába, akkor lehet, hogy kell neki egy fűnyíró vagy egy fúró is – miért ne nálunk szerezné be ezeket is? Leegyszerűsítjük a vevő számára a választást is, nem tartunk ezekből a termékekből nagy választékot, az a szakáruházak dolga, mi az otthonra vásárolóknak segítünk.

A kerti termékek mellett elkezdtünk például már grilleket, játékokat árulni, drogéria termékeket is felvettünk a kínálatba, sőt speciális csomagokban napi létszükségleti cikkeket is forgalmazunk, de nem leszünk webpláza.

Idén indult el a ma divatos mikromobilitási eszközök értékesítése: már elektromos roller, és e-kerékpár is kapható az üzleteinkben. A jövőben pedig akár jakuzzikat is árulhatunk.

A házhozszállítási sebességet is gyorsítani kívánjuk, ehhez további milliárdos beruházásokat tervezünk. Ezzel jövőre már tudjuk azt vállalni, hogy akár 6-8 órán belül házhoz szállítsuk a megvásárolt termékeket. Jövőre tervezzük bevezetni, hogy adott városban, a bolti készletről másfél órán belül kiszállítsunk.

Dolgozunk újabb bolti szolgáltatásokon is. Mivel a pénzintézetek már nem szívesen települnek ki áruházakba, a hitelezési feladatot a már ma is működő saját csapatunk látja el. Most még főként az áruhitelre fókuszálunk, de a jövőben a kollégáink akár egy utazást, vagy életbiztosítást is ajánlhatnak.

D.: Ha már említette a szolgáltatást, utóbbi kategóriánál gondolkodtak-e készülékbérlési szolgáltatás bevezetésén?

F.B.: Igen, sőt a bérlési konstrukció nemcsak a szerszámok esetén jöhet szóba, hanem sok egyéb más terméknél is. A fiatalok ugyanis már egyre kevésbé szeretnek birtokolni ilyen dolgokat, elfogadottabbak számukra az előfizetéses, bérleti alapú, annyit fizess, amennyit használsz alapú megoldások, hasonlóan a mikromobilitási és car-sharing rendszerekhez.

Meglátjuk, hogy lehet mindezt összehozni, ezen a területen nagyon sok uniós direktíva változik a jövőben, a fenntarthatósági célok kapcsán, ami szabályozza majd, hogyan kell visszavenni a termékeket, mit lehet velük csinálni stb. Hosszú távon vizsgáljuk még a külföldi terjeszkedés lehetőségét is.

Van feladatunk a humánerő területén is. Fontosnak tartjuk az alkalmazottaink továbbképzését. Decembertől elindult az első szakképzési programunk, amelynek az a célja, hogy azok a kollégák, akiknek még nincs kereskedelmi végzettsége, nálunk hozzájuthassanak a célzott szakmai tudáshoz és erről papírt is szerezhessenek. Ez a lépés nemcsak a munkaerő megtartását szolgálja, hanem azt is, hogy a minőségi munkaerőt, a gondolkodó embereket tudja bevonzani és megtartani a cég.

Szakképzési programunk oktatási anyagait digitalizáltuk, amiket így a kollégáink az értékesítésnél is használt táblagépeiken akár otthonról is elérhetnek. Úgy látjuk, hogy ma már nemcsak a fizetés nagysága számít, egyre fontosabb a cég jövőképe is, és az, hogyan tudnak abba a kollégák beleilleszkedni. Ha itt is tudunk innoválni, ez már önmagában versenyelőnyt jelenthet.

Omnichannel – élményáruházak – Black Friday

D.: A piaci elemzők szerint a jövő nemcsak önmagában az omnichannel– online és offline – jelenlétű kereskedelmi vállalkozásoké, hanem a bolti egységek bemutatóteremmé, amolyan élményáruházakká alakításáé, ahová a vevő elsősorban azért megy be, hogy minél több információt gyűjtsön adott termékről, a különféle használati módokat lehetőleg élőben bemutatva. Mit gondol erről?

F.B.: Nem misztifikálnám a témát, az omnichannel arról szól, hogy egy a rendszer, ami problémamentesen átjárható. A vevő elindíthatja a vásárlást a mobiljáról, laptopjáról, de akár a fizikai boltból is és folytathatja otthonról. Az áruházaink már most is fel vannak szerelve egy webponttal, olyan számítógéppel, ami segíti a vásárlót a folyamat elindításában.

Sok esetben a vevő két dolgot szeretne, amikor bemegy a boltba: vagy azonnal kell neki a termék- ekkor van szükség az áruházi készletre –,vagy szeretne többletinformációt, mert az online kevésnek bizonyult – ilyenkor általában elég, ha 1-2 napon belül van ott a termék.

Az omnichannel nagy kérdése, mi az a termékmennyiség, amit a boltban akarunk bemutatni, mi az, amiből van ott háttérkészlet, és mi az, ami csak online tekinthető meg, de bolti átvétellel is elérhető.

Ahogy a logisztika fejlődik, úgy tudunk ebbe az irányba elmozdulni. Hiszek benne, hogy az offline hálózatoknak kizárólag offline-ban nem sok jövőjük van, csak omnichannel modellben.

D.: Végül ejtsünk pár szót a legutóbbi Black Friday(BF) időszakról. Elemzők egy része már úgy látja, ez a fajta kampány kifulladóban van, és a kereskedők egy része már legszívesebben kiszállna belőle. Ön mit gondol erről? A BF időszakban külföldön nem ritka a 60-70 százalékos leértékelés, nálunk jó esetben az 50 százalékot éri el, ez mivel magyarázható?

F.B.: A Black Friday időszak forgalma eddig évről-évre nőtt, de az idei trendekből már látszik, hogy további növekedési lehetőségeket már nem rejt magában ez az időszak. Maga a BF egy-egy napra már nem hoz akkora üzletet, mint korábban. A vevők egy része már többhetesre széthúzott BF-et akar, ezt erősítette a járványhelyzet is. Egyetértek az elemzőkkel, a BF kampány már inkább teher, mint sem kiugró üzleti előny.

Ami a leértékelések mértékét illeti, ez Magyarországon jellemzően 30-40 százalék között mozog, aminek egyszerű az oka, nálunk a műszaki cikkeken nincs akkora árrés.

Írta: Sági Gyöngyi | 2021. december 15. | E-kereskedelem, Üzlet

Forrás: Többszörös generációváltásban az Euronics – digitrendi.hu