26 éves kora óta ügyvezetői szerepben van, megalkotott egy saját márkát, szabályzatok helyett elvekben hisz, rendkívül ambíciózus és igen határozott elképzelései vannak a vezetésről. Ő Fazekas Bálint, az Euronics kereskedelmi ügyvezető igazgatója, aki mindössze 26 évesen vette át édesapjától egy 30 éves országos üzletlánc és webshop vezetését. Bálinttal arról beszélgettünk, milyen a mai gyorsan változó körülmények között vezetőnek lenni, hogyan lehet valaki sikeres ebben a szerepben, mi a sikeres generációváltás titka és milyen kihívásokkal szembesül fiatal vezetőként.hirdetés

Mielőtt a vezetői szerepedről és az ahhoz kapcsolódó kihívásokról beszélgetünk, mesélsz egy kicsit arról, hogy hogyan is jutottál el idáig?

14 évesen elköltöztem külföldre, így aztán minden képesítésemet külföldi egyetemeken szereztem. Éltem Angliában, Amszterdamban, New Yorkban és San Franciscoban is. Ez az időszak egy nagyon jó multinacionális hátteret és nézőpontot adott. Úgy érzem, teljesen más perspektívából látom a dolgokat, mintha a magyar iskolarendszert jártam volna végig. 16 évesen, az angol rendszerben például már közgazdaságtant és politológiát tanultam. Elég világos volt a jövőképem, hogy menedzseri vonalon szeretnék mozogni. Amikor a mesterképzésemet kezdtem, akkor volt egy döntési pont, amikor el kellett határoznom, hogy most akkor átveszem az első cég vezetését, vagy erre a jövőben nem biztos, hogy lesz lehetőségem. Onnantól már tudtam, hogy hazaköltözök és segítek a hazai üzletmenetben.

26 évesen vettem át a Vöröskő Kft, az Euronics Magyarországot üzemeltető cég kereskedelmi ügyvezetői feladatait. Csapatomban közel 800 ember vezetésével, hozzám tartozik egy milliárdos nagyságrendű marketing büdzsé és egy közel 80 milliárdos kiskereskedelmi árbevételnek az előállítása. 

Említetted, hogy elég határozott elképzelésed volt arról, hogy menedzseri pályára lépsz. Mi volt a motivációd, mi motivált ebben?

Alapvetően vállalkozó szellemű fiatalember vagyok. Úgy gondolom, ha valaki kicsiben elkezd egy vállalkozást, annak megvannak a növekedési limitációi, ha pedig valaki elmegy menedzsernek, annak megvannak a szabályozott körvonalai. Nekem az tetszett, hogy ennek a kettőnek a metszetében tudok kreálni, jövőt építeni és egy 30 éves vállalatot tudok átformálni. Ehhez mind a vállalkozói, mind az üzleti vénát hozzá kellett tennem és ez már önmagában is nagyon motiváló volt.

Mi az, amire a leginkább hatottak a külföldi tapasztalataid?

Inkább a soft-skillekben, azt hiszem. Láttam, hogy Londonban milyen volt a gondolkodás, ahhoz képest Amszterdamban, New Yorkban is teljesen mást tapasztaltam. Megértettem, hogy egy lokáció mennyit tud változtatni az üzleti hozzáálláson, a menedzsment szokásokon. Például, ami az egyik helyen szabad, az a másik helyen tilos. Magyarországnak ebben még sok fejlődnivalója van. Csak hogy egy példát is mondjak, itthon nem bevett szokás, hogy a munkáltató elengedi a régóta nála dolgozó csapattagokat egy egy hosszabb pihenő útra, sabbaticalra vagy alkotói szabadságra, hogy teljesen feltudjon töltődni és újult erővel kezdhesse az újabb „életciklusát” ugyanannál a vállalatnál, ahelyett, hogy kiégve munkahelyet váltana. Ezekből is sokat tanulva, hogy a jó munkatársak egészségének és hosszú távú motivációjának megőrzése milyen fontos feladat, még akkor is ha rövid távon, bizalommal engedjük el őket. 

Hogyan fogalmaznád meg a saját vezetői víziódat?

A céget illetően az egyik legfőbb célom, hogy sokkal diverzifikáltabbak legyünk. A világ változása nagyon felgyorsult és a kilengések is hangsúlyosabbak. Annyira változatos problémák jönnek elő, akár a COVID, az energiaválság vagy a háború, a globális felmelegedés… Ezekre egyre gyorsabban kell reagálni. Az üzleti vízió az egy dolog, de mellette az, hogy a menedzsment milyen alapelvek alapján működik, hogyan gondolkodik és hogyan van összeállítva, szintén nagyon fontos részét képezi a víziómnak. A tavalyi évben mi voltunk a legnagyobb száz százalékban magyar tulajdonban lévő webshop, és az, hogy 5 év alatt idáig eljutottunk, ez egy nagy dolognak mondható. Még csak idén nyitottuk meg az automatizált, robotizált raktárunkat, idén váltottuk le a weboldalunkat működtető szoftverünket. Ezek még csak most kezdik el majd megadni azokat az előnyöket, amikkel tudunk majd újat alkotni és a piacon kiemelkedni. Szeretnénk tovább növekedni, ezért is vezettünk be rengeteg új termékkategóriát és idővel majd az országhatárt is át szeretnénk lépni. 

Mi az, amit te, fiatal vezetőként az eddigi tapasztalataiddal hozzá tudsz adni és hozzá kell adnod ehhez a képhez?

Az egyik legfontosabb, hogy mivel változik a világ, meg kell változnia a kultúrának is. Eddig a kultúrafejlesztés nem volt központban nálunk, így nagy lépés volt, hogy megfogalmaztuk, kik vagyunk, merre szeretnénk menni. Akkora már a szervezet, hogy ezt nem lehet hagyni szabadon áramlani, hanem tervezni kell, irányt kell mutatni, és úgy kell felvenni az embereket, hogy a kultúrába illeszkedni tudjanak. Amit még fontosnak tartok, az a siló-mentesítés, ugyanis szoros együttműködés nélkül a változás sebességét nem tudjuk követni. Ezenkívül manapság az egyik legnagyobb kihívás, hogy egy irányba állítsuk a szervezetet, illetve ezt gyorsan újra tudjuk írni, ha kell. Például meggyőzzük az embereket, hogy a zöld lámpánál indulunk, de képesnek kell lenni olykor már a sárga lámpánál is elindulni. Sokszor szöges ellentét van egy vezető iránymutatásában hónapokon belül, de ha ez kell a változó piaci környezetben, akkor képesnek kell lennie a vezetőnek meghozni a döntést, még akkor is, ha az az ellentéte annak, amit korábban mondott. Nekem, mint vezetőnek az egyik legfontosabb feladatom, hogy megvizsgáljam, mi történik, mi van a piacon, és azt hogyan adjam át a csapatnak. Azt látom, hogy sokan nem tudatosítják, hogy a változó piaci környezethez alkalmazkodni kell, és ragaszkodnak az év elején kitűzött üzleti tervekhez. 

A változásokhoz való alkalmazkodás központi szerepet kap, ha jól értem. Hogyan lehet ma valaki sikeres vezető egy ilyen dinamikusan változó környezetben?

Nagyon hiszek abban, hogy a jövő vezetőjének különböző egyéniségekkel kell dolgoznia, és az a fontos, mennyire tudja aztán a különböző egyéneket egy irányba terelni. Én magam is úgy igyekszem összeállítani a saját csapatomat, hogy különböző személyiséggel és háttérrel bírjanak. Itt nem egy operatív igazgatóság ül, hanem egy csapat, akivel együtt építjük a jövőt és ebben fontos, hogy ők is magukénak érezzék azt, amit csinálunk. Fontosnak tartom, hogy az ügyvezető bevonja a vezetőket a jövőkép megalkotásba és felhatalmazza őket erre. Ez nem egy egyszemélyes játszma, hanem az a kérdés, a csapattal együtt hova tudunk együtt eljutni. Jó, ha a szervezeti kultúra úgy van felépítve, hogy az az embereket motiválja. Az egyik legnagyobb tanulási folyamat nekem az volt, hogy rávegyem az embereket, hogy merjenek hibázni, merjenek kockáztatni és mindezt kitenni az asztalra, és elmondani, hogy mit tanultak belőle. Ez rendkívül felgyorsítja a tanulási folyamatot, hiszen így a többieknek nem kell átesnie ezen a problémán vagy hibán. Ezen dolgozunk, hogy merjünk új dolgokba belevágni és merjük elengedni a régi berögződéseket. Ha pedig hibázunk, azt merjük felvállalni.

Abból, ahogy leírod a menedzsmenttel való kapcsolatodat, egy jó együttműködést érzek, de javíts ki, ha tévedek. Tapasztalsz-e bármilyen szkepticizmust amiatt, hogy te fiatalabb vezetőként léptél ügyvezetői szerepbe?

Volt ilyen, hazudnék, ha azt mondanám, hogy nem. Amikor valaki 26 évesen átvesz egy ilyen területet, persze, hogy van kihívás, de ha 35 évesen tettem volna meg mindezt, akkor is lett volna. Egy új embert először mindig próbára tesznek. Megnézik, odavaló vagy-e, elég jó vagy-e. Szerintem ez kortól független, persze, a kor még dob erre egyet. Azt gondolom, az sokat segített, hogy jól lefektettük az alapszabályokat. Az első évben, amikor idekerültem, elkezdtem a Dyras, a saját márkánk felállítását, azért ez egy jó ízelítő volt mindenkinek. Nyilván van egy olyen gondolat az emberekben, hogy idejön a tulajdonos fia és megmondja, mi legyen, de ehhez képest én egy új területet, egy új céget építettem fel. Ez volt a kezdőlépés, ami által megtapasztalhatták a többiek, hogy hogyan gondolkodom, hogyan dolgozom. Az eredmények ekkor már segítettek engem hiszen felépítettem egy többmilliárdos márkát, és amikor a nagy cégbe léptem, nem voltam teljesen ismeretlen. Nekem az volt a szerencsém a pozíció átvételekor, hogy akkor jött a COVID-zár és minden üzletünket be kellett zárnunk. Itt olyan vezetői dilemmák jelentek meg, amik által nagyon jól megmutatkozott a gondolkodásmódom és jövőképem. Az, hogy ebből sikeresen jöttünk ki, megtartottuk a munkatársakat és fizetéseiket, nem állítottuk vagy lassítottuk a fejlesztéseinket és biztos jövőképet tudtunk mutatni amikor mindenki pánikolt ez nagyon sokat segített a bizalom kiépítésében. 

Emellett kiemelném az édesapámmal való együttműködést, ami hihetetlen sok stabilitást adott. Sok helyen a generációváltás kicsit harcosabb, konfliktusokkal terheltebb folyamat, mi viszont már több mint két éve megosztott ügyvezetői szerepben vagyunk és ez jól megmutatta, hogy apa-fia tud együtt harcolni. Amikor a tulajdonosok között ilyen harmónia és közös hosszútávú jövőkép van az nagy megerősítés tud lenni a cégben dolgozók számára is. 

Példaértékű, hiszen ez mégiscsak egy kettős kapcsolat, családi és üzleti kapcsolat is van köztetek. Hogyan lehet ezt jól csinálni?

Alapelvekkel, azt hiszem, hogy legyen egy megalapozott gondolkodási rendszer, amivel indulunk és ezekkel sok konfliktust el lehet kerülni, legalábbis ezek eszkalációját biztosan. A következő évek legnagyobb kérdése is az, hogy mennyire tudunk szinkronban maradni.De ez nem csak a generáció váltásra igaz, hanem a managementre is ebben a gyorsan változó világban Sok a kérdés, és szerintem az egyik legfontosabb, hogy ne hagyjuk a sötétben az embereket, ne hagyjuk ki őket a történésekből. Fontos, hogy lássák és értsék nem csak a stratégiát de ha változás van annak a miértjét is. 

Mi az, amit édesapádtól tudsz tanulni és mi az, amit ő tud tőled átvenni?

A fiatal tűz mindig lobog és menne előre, aki pedig már régebb óta benne van ebben a világban és sokat látott, az sokkal nyugodtabb. Én mindig azt nézem, hogyan lehetne előbbre jutni, a rutinosabb vezetők pedig nyugalmat tudnak sugározni, ami szintén nagyon fontos. Nekik már van egy tudásuk arról, hogy minden megoldódik valamiképp. Egy óriási bölcsesség és tapasztalat van nála, amiből szeretek meríteni. Bennem itt van a tűz, hogy építsünk, tőle pedig kapok egy olyan háttértámogatást, egy olyan barátot és mentort, egy olyan üzlettársat, akivel együtt tudok gondolkodni és jól ki tudjuk egymást egészíteni. 

Mi a te vezetői hitvallásod?

Nekem az egyik alap Bibliám Ray Dalton Principles című könyve, amiben tulajdonképpen alapelveket fogalmaz meg. Az ő írásait és tudását nagyon hasznosnak találom cégvezetőként. Régebben szabályzatokkal dolgoztunk, én inkább az elvekben hiszek. A szabályok mindig az adott körülményekre íródnak, emiatt korlátozóak tudnak lenni, ehhez képest az alapelvek által a vezető vagy a tulajdonos a saját gondolkodását tudja továbbadni és felhatalmazni a vezetőséget, hogy szabadon döntsenek az elvek mentén. A másik Bibliám ami alapján élek az az Extrém Felelősségvállalás Jocko Willink, volt Navy-Seal parancsnok írása.

Van-e bármi olyan mondat vagy elv, amit édesapádtól hozol?

„Ami könnyen jön, az könnyen megy”. Nincs csoda és rengeteg a hullócsillag. Azért, hogy sikeresek legyünk, keményen meg kell dolgozni. Nem a sikerből kell építkezni, hanem menni tovább és keresni a fejlődési lehetőségeket és mindezt alázattal csinálni. Mi az egész céget alázatosan próbáljuk építeni és vezetni. 

Hogyan képzeled el magad 10 év múlva, mi az, amivel elégedett lennél?

Szeretném, ha legalább 3-4 országban domináns szereplők lennénk. Sokáig a növekedésünket a boltnyitások adták, aztán jött az online, ahol jó eredményeket érünk el és jó növekedési utat mutat. Már meg is szereztük a szlovén és a horvát piacra az Euronics jogokat. Emellett szeretnénk példamutatóan levezényelni a generációváltást, hiszen ez nagyon ritka. Egy 5-10 éves távlatban az lesz még számomra nagy feladat, hogy hogyan tudok úgy eltávolodni az operatív munkától, hogy kicsit hátrébb lépve a stratégián tudjak dolgozni. Ez mellett természetesen szeretnék családot és két-három gyereket a következő 10 évben. 

Mi az, amit tanácsolnál egy hasonló helyzetben lévő fiatal vezetőnek?

Építsen kultúrát és csapatot, ennek óriási hozzáadott értéke van. 

Keressük azokat az embereket, akiknek csillog a szeme és nem elégszenek meg azzal, hogy valami jót csinálnak, hanem valami egyedülállót szeretnének alkotni.

Ne féljünk az ilyen embereket bevonzani, mert ők tudják a plusz lendületet megadni. Emellett merjünk súrlódni és tanuljuk meg kezelni a konfliktusokat. És még egy: teljes felelősségvállalással élni, ez a legjobban megtérülő befektetés, ha valaki ezt veszi alapelvként, nagy alázattal fel tudja vállalni a hibáit. Ez csak erősíteni tudja a vezetőt és a körülötte lévőket.

Forrás: hrpwr.hu 2022.08.30. Novák Dóra

Hrpwr – Olyan környezetben kell most vezetőnek lenni, ahol olykor már a sárga lámpánál el kell indulni